究其原因，不是因为服装业经营水平倒退，比以前差了，而是因为业务扩张太快、需求过度多元化，传统的供应链没法满足业务的要求。这似乎是很多行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，长虹彩电不得不注销几十亿元的库存，也是因为在全国、全球扩张的战略下，生产与供应链系统跟不上业务发展的原因。但是，经过成十年的“补课”，家电行业一方面有效管理需求，从无节制的“跑马圈地”转向相对节制的扩张与增长;另一方面，行业的整体供应链管理水平进一步提升，库存问题虽然不时蹦出来，但主要是公司个例，而不是像服装行业这样的行业灾难。

　　对服装行业来说，尤其是时装业，企业们都意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都向zara看齐，甚至豪言每年推出10000种服装。但是，虽说他们的口号是“快时尚”，他们的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压并存。貌似两个不同的问题，根源却是一样：产品采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配。

　　优衣库的ceo柳井正说地好：“总体而言，服装行业(的本质)不是持续改进或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，需要快速响应的供应链来支持。对于zara、h&m等广为称道的行业标杆来说，其优势与其说是产品设计，不如说是高度响应的供应链，使得企业能够快速跟进最新潮流。控制服装的品种、放缓扩张的速度，可以缓解供应链的压力，但要真正解决问题，则需要从提高供应链的响应速度上着手。

　　几个月前我去宁波，专程拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯文，言谈富有哲理。他讲了这么句话，大意是(女装)品种这么多，都是源自女士们每天早晨遇到的第一个问题：不管衣橱有多大、衣服有多少，每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意这是行业特点，企业可以有选择地服务一些需求，放弃另一些，比如有些公司侧重中性服装，有些覆盖某个特定的年龄段;但不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化。潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补。当然了，从运营的角度来讲，一种面料、一种颜色、一个尺寸的服装最好做，库存也最好控制，但这样的公司也就关门了。

　　所以，服装行业，特别是时装业，表面的问题是需求的多样化，深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。快速响应取决于下述三个方面，相应地，企业也应该三管齐下：

　　其一，标准化的基本设计。zara虽说有上万种服装，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例：zara会生产相当数量的白毛衣(基本设计)，一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但基本要素都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，客人一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到面料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没影响。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低，才能把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎，一个根本原因就是款式多，缺少共同的“车盘底座”，产品在生产过程中很早就差异化，导致差异化了的过程库存太高，丧失灵活性，是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。

　　其二，提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，只能由库存来填平。拿销售与运营为例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供应链运营的不确定性，而供应链的自然反应就是增加库存(库存的一大功能就是应对不确定性)。不确定性会沿着供应链传递，并且逐级放大，离信息源越远，变动就越大，相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来。常言道，拿信息换库存，就通过共享信息来提高透明度，从而降低供应链上的库存，这样一旦需求变化了，企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业，供应链运营就如黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，注定供应链的反应速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息(关系问题)外，就是缺少合适的it方案(技术问题)。在zara、h&m等顶尖的服装企业里，供应链信息系统无不成为竞争利器，就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。